Slimstock participa da 21ª Maratona de Supply Chain e discute os desafios do equilíbrio entre ruptura e excesso de estoque

Nos dias 14 e 15, a Slimstock Brasil marcou presença na 21ª Maratona de Supply Chain, evento que reuniu diversos especialistas e lideranças do setor em São Paulo. Com mais de 30 horas de conteúdo e mais de 40 palestrantes, o encontro teve como tema “Onde o futuro se encontra com a estratégia” e reforçou a importância do planejamento integrado para enfrentar os desafios das cadeias de suprimentos.

Durante o evento, Laís Roupinha, country manager da empresa holandesa, participou do painel “Gestão de estoques: excesso de estoque ou ruptura — qual o menor risco?”, ao lado de executivos da Schneider Electric, Dr. Consulta e Burger King. A discussão girou em torno de um dos dilemas mais desafiadores da cadeia de suprimentos: como equilibrar disponibilidade e eficiência sem comprometer o resultado financeiro ou a experiência do cliente.

Ruptura ou excesso: o que é mais desafiador?

Embora a ruptura de estoque seja percebida de imediato, tanto internamente quanto pelo cliente final, o excesso costuma ser um desafio mais silencioso e estrutural. “A ruptura gera uma reação imediata, mas o excesso se esconde nos indicadores. Ele parece inofensivo, mas representa um investimento mal alocado, muitas vezes justificado por expectativas que não se concretizam”, destacou Laís.

O ponto de vista foi compartilhado pelos outros executivos do painel. A ruptura foi destacada como o desafio mais urgente em contextos críticos, especialmente quando há risco direto à operação. Já o excesso, embora menos visível, foi apontado como um problema de resolução mais lenta, que exige ações coordenadas e disciplina contínua.

Enquanto a ruptura demanda reação imediata, o excesso envolve revisões estruturais que geram resultado no médio prazo. Em outra analogia apresentada no painel, o estoque foi comparado ao colesterol: tanto a falta quanto o excesso podem ser prejudiciais, especialmente em cadeias com longos lead times ou produção centralizada em regiões distantes.

Durante o painel, os participantes também abordaram o conceito de custo total de propriedade do estoque. Em certos casos, manter um volume maior pode ser estratégico. Um exemplo disso é o estoque pensado para eventos imprevisíveis ou demandas sazonais, a exemplo da COP30, mencionada como um caso em que o estoque emergencial se tornou uma vantagem.

Entretanto, para que o seja transformado em estratégia, ele precisa ser planejado com base em dados e estar alinhado com as políticas de portfólio, marketing e finanças. “O estoque só é estratégico quando está a serviço da estratégia”, pontuou Laís.

Tecnologia, inteligência preditiva e o papel dos dados confiáveis

Outro ponto alto da discussão foi o papel da tecnologia na previsão de demanda e no controle de estoques. Todos os painelistas foram unânimes: sem dados confiáveis, não há algoritmo que resolva.

Soluções baseadas em machine learning, inteligência artificial e previsões estatísticas têm ajudado as empresas a deixar de lado a tomada de decisão puramente intuitiva. “A tecnologia entra para capturar nuances que, em planilhas, passariam despercebidas. Mas ela precisa de dados sólidos para funcionar”, reforçou Laís.

A experiência de uma grande varejista de fast-food foi citada como exemplo. A empresa automatizou os pedidos de loja com base em algoritmos de previsão, tirando dos gerentes a responsabilidade do cálculo manual. O resultado foi uma queda nas rupturas e mais foco na operação.

Apesar das diferenças entre setores, a mensagem comum foi clara: nenhuma área resolve o problema sozinha. Quando a causa da ruptura ou do excesso é analisada isoladamente — seja por supply, marketing ou comercial —, o risco é trabalhar em silos e atacar os sintomas, não as causas.

“O S&OP precisa incluir a área de customer service para entender o impacto real da falta. Muitas vezes, o cliente não sente a ruptura do SKU, mas sim de uma categoria. Precisamos medir o que de fato importa para o consumidor”, destacou Laís.

A tolerância também deve ser contextualizada. Enquanto itens estratégicos ou de alto giro demandam precisão absoluta, outros podem ter margem de manobra; desde que essa flexibilidade seja combinada entre todas as partes envolvidas.

Estoque não é vilão, mas reflexo de decisão

No encerramento do painel, os participantes reforçaram que o estoque, por si só, não é o problema. Ele é reflexo das decisões tomadas — ou da ausência delas. O importante é antecipar os movimentos, reagir com agilidade e garantir que as áreas estejam integradas em torno de uma mesma visão.

Para evitar os dois extremos, ruptura ou excesso, a recomendação é clara: trabalhar de forma colaborativa, conectar dados com estratégia e agir antes que o problema cresça. O equilíbrio entre disponibilidade e eficiência depende cada vez mais da capacidade das empresas de planejarem bem e juntas.